Hemmende Faktoren bei der Umsetzung von Scrum

Das Ziel beim Einsatz von Scrum ist es, dem Ideal einer agilen Organisation einen Schritt näher zu kommen.

Agilität findet man vor allem in Unternehmen, wo MitarbeiterInnen selbstverantwortlich zusammenarbeiten. Und das Management komplett hinter dem Team steht. Dafür muss man im ersten Schritt das eigene Selbstverständnis und das eigene Unternehmen gut analysieren können.

Nach dem elementaren ersten Schritt, bei dem die Dringlichkeit, die Vision und die Ziele erfolgreich kommuniziert wurden, kommt erst die eigentliche Arbeit. Um den MitarbeiterInnen das selbstverantwortliche Arbeiten zu ermöglichen, ist es wichtig das Misstrauen zu beseitigen, mangelnde Fähigkeiten aufzuspüren und die Einstellung der MitarbeiterInnen, als auch Faktoren wie unpassende Strukturen, Systeme und schwierige Vorgesetzte zu überprüfen.

Im weiteren Verlauf sind es hauptsächlich die folgenden Faktoren die sich als hemmend zeigen können:

• Bei der Anwendung von Scrum sollte es immer nur einen Product Owner geben. Wenn dieser Posten von mehreren Leuten geteilt wird, kommt es zu verzögerten Entscheidungen, da die Verantwortung für das Produkt nicht eindeutig geregelt ist. Der (einzelne) Product Owner kann bzw. sollte sich allerdings trotzdem durch ein Gremium, Stakeholder und objektivierte Kriterien leiten lassen.

• Viele Unternehmen gehen davon aus, dass Projektmanager unbedingt notwendig sind. Allerdings gibt es bei Scrum keinen Platz für einen Projektmanager, der die alleinige Verantwortung für das Projekt trägt. In Scrum gibt es bereits aufgeteilte Rollen und das Leiten des Projektes, durch eine einzelne Person widerspricht an sich schon dem Scrum- Konzept. Ein Projektmanager müsste sich also für einen der drei Posten (Product Owner, ScrumMaster oder Entwicklungsteam)entscheiden.

• Da Scrum als Management-Methode noch relativ unbekannt ist, sind noch keine Karrieremodelle für den ScrumMaster oder den Product Owner vorhanden. Dadurch erscheint der Posten eines Produkt Managers für BewerberInnen um einiges attraktiver und prestigeträchtiger als eine Scrumposition. Eine Lösung dafür wäre, dass Unternehmen in Zukunft Fachkarrieren für Scrum Positionen vorsehen.

• Bisher war die Anerkennung für die Arbeit hauptsächlich durch das Gehalt definiert. Auf die nach 1980 Geborenen (»Digital Natives«), trifft dies allerdings weniger zu. Sie stellen oft andere Anforderungen, wie z.B.: zeitnahe, wertschätzende Feedbackzyklen, um das Lob nicht nur am Ende des Jahres in einem Mitarbeitergespräch zu bekommen. Das ist vor allem in Bereichen der Wissensarbeit wichtig, damit die MitarbeiterInnen hoch motiviert sind und es auch so bleibt. Es liegt vor allem am ScrumMaster das sicherzustellen.

• Scrum Teams müssen in einem Raum platziert sein und zwar ohne weitere störende Einflüsse, um optimal diskutieren zu können. Ein verstreutes Team führt automatisch zu einem Produktivitätsverlust.

• Schulungen werden für Einzelpersonen vielleicht noch genehmigt, bei Gruppen allerdings sind sie meist nicht gern gesehen. Scrum führt jedoch einen grundlegenden Wandel in der Denkweise und in den Werten ein, die erst verstanden und erlernt werden müssen. Schulungen sind daher absolut notwendig und wer diese als Kosten und nicht als Investition sieht, wird sich auch mit Veränderung (durch Scrum) schwer tun.

• Wenn Kommandostrukturen Vertrauen vorgezogen werden, kann Scrum nicht funktionieren. Statt Kontrolle muss bei der Anwendung von Scrum Vertrauen in beide Richtungen aufgebaut werden.

Die hier genannten Punkte sind nur einige von vielen, die man bei der Implementierung von Scrum in Betracht ziehen sollte.

Daher sind die genannten Punkte nicht als konkrete Checkliste zu verstehen, sondern nur als eine Art Wegweiser, was wichtig sein könnte. Jedes Unternehmen ist individuell und hat jeweils andere Rahmenbedingungen, Spielregeln und Probleme und sollte daher auch Scrum für sich spezifisch austesten und dementsprechend einsetzen.

Über Scrum als Methode des agilen Managements lesen Sie in diesem Blogbeitrag.

(Literatur: Dominik Maximini: Scrum- Einführung in der Unternehmenspraxis: Von starren Strukturen zu agilen Kulturen. Springer Gabler 2012)