Recruiting / Soziale Kompetenz von High Potentials

Wir befinden uns in Zeiten des Fach- und Führungskräftemangels. Doch »wer bei der Suche nach 'High Potentials' den Aspekt soziale Kompetenz auslässt ist selber Schuld«.

Überdurchschnittlich qualifizierte AbsolventInnen und BerufseinsteigerInnen haben ausgezeichnete Karriereaussichten. Trotzdem scheitern einige der sogenannten High Potentials im Berufsleben, so die Erfahrung vieler Personalchefs in Deutschland, Österreich und der Schweiz.

Gründe hierfür sind aus Sicht der HR-LeiterInnen vor allem mangelnde Soft Skills: Scheitert ein deutscher High Potential, liegt dies in 94 Prozent der Fälle an seiner Selbstüberschätzung und zu 89 Prozent an der mangelnden Fähigkeit zur Selbstkritik, gaben die für eine aktuelle Kienbaum-Studie befragten PersonalerInnen an.In der Schweiz sind die Selbstüberschätzung (95 Prozent) und in Österreich die mangelnde Fähigkeit zur Selbstkritik (93 Prozent) ebenfalls Hauptgründe für das Scheitern von High Potentials. Das ergab die »High Potentials Studie 2011/2012« der Managementberatung Kienbaum, für die 460 Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz befragt wurden.

»Wer bei der Suche nach ‚High Potentials' den Aspekt Soziale Kompetenz auslässt, ist selbst schuld. Soziale Kompetenz ist ein Teil der Definition von High Potentials«, sagt GfP Trainer Eduard Hacker als Reaktion auf die Studienergebnisse.

Natürlich ist es beim Recruiting laut Hacker leichter, Zeugnisse und andere Zertifikate zu beurteilen als soziale Kompetenz. Hacker dazu: »Und wenn sich nach der Probezeit herausstellt, dass man eine(n) soziale(n) GeisterfahrerIn eingestellt hat, tröstet man sich häufig mit der guten Ausbildung und hofft auf die Ergebnisse sozialen Lernens.« Nach dem Motto »der/die wird schon noch, ist ja noch jung, das lernt man halt leider nicht in der Schule, aber dafür hat er/sie ein super Studium hingelegt.«

Bedürfnisse befriedigen

Wer »echte« High Potentials – also inkl. sozialer Kompetenz – halten möchte, »muss auch die damit verbundenen Bedürfnisse befriedigen«. Dazu zählen etwa das Bedürfnis nach hoher Beziehungsqualität, fairem Feedbackprozess, Vertrauen und Respekt im Umgang miteinander, professioneller Konfliktbehandlung oder sozialer Anerkennung.

Doch damit scheinen Führungskräfte immer wieder überfordert zu sein, vielleicht auch deshalb, weil es immer noch gängige Praxis ist, den bzw. die beste ExpertIn zur Führungskraft zu machen, was häufig zur Folge hat, dass das Unternehmen eine(n) ExpertIn weniger und dafür eine mittelmäßige Führungskraft mehr hat.