Human Capital / Der Tod des Performance Managements?

Heute gibt es kaum ein Unternehmen ohne Performance Management System. Doch in Amerika wird an etablierten Praktiken gerüttelt und gesägt. "Zurecht?" fragen wir uns.

In nahezu allen unseren Unternehmen werden Ziele SMART formuliert, kaskadenartig top-down heruntergebrochen, mit Boni verknüpft und mit den MitarbeiterInnen vereinbart. Ein derartiges Instrument gilt als »state-of-the-art« im modernen Human Resource-Management. Lange hat es gedauert, wenn man bedenkt dass die Idee zum Management by Objectives (MbO) von Peter Drucker auf die Zeit der 50er Jahre zurückgeht. Jetzt ist es auch in den letzten europäischen und deutschsprachigen Unternehmen angekommen ...

Die Zufriedenheit mit Performance Management in Unternehmen hält sich allerdings sehr in Grenzen. Gerade einmal drei Prozent der Unternehmen weltweit sind der Meinung, dass ihr Performance Management-System einen echten Wertbeitrag liefert - laut dem Mercer 2013 Global Performance Management Survey. Dort wird sogar Performance Management als »the most hated HR process« bezeichnet. Der Anspruch an derartige Systeme ist hoch, doch die Umsetzung kann diese Erwartungen zumeist nicht erfüllen. Kritik steht insofern bereits seit Längerem im Raum. Umso interessanter ist daher, dass nun der Reihe nach Unternehmen - besonders in den USA - radikale Konsequenzen setzen und deren Systeme stoppen. Besonderes Aufsehen hat dabei die Entscheidung des Riesen General Electrics erweckt, das eigenen Performance Management-System zu beenden. Schließlich steht dessen Aushänge-Manager doch Jack Welch als Urheber des »forced ranking« und als Verfechter und Wegbereiter des derzeit gängigen "Performance Managements".

Die Hauptkritikpunkte sind neben der mangelhaften Umsetzung

• die hohen Kosten, welche ein solches System verursacht,
• die immer schneller werdenden strategischen Planungszyklen,
• die veränderte Arbeitsweisen und Arbeitswelten,
• die Zunahme von Teamarbeit und
• die Erzeugung von »Scheuklappendenken«.

Zweifelsohne bleibt Performance Management eine ganz zentrales Instrument der Unternehmensführung. Schließlich geht es ja darum, die Leistung der MitarbeiterInnen mit der Unternehmensleistung in Einklang zu bringen, zu steuern und Hochleistung zu ermöglichen. Aber diese Herausforderung ist »komplex« - und nicht nur »kompliziert«. Es braucht hier neue Konzept, die sich zum Glück schon am Horizont abzeichnen. Sie setzen auf Prinzipien wie

• Förderung von Entwicklung
• Selbstverantwortung
• Selbstorganisation
• Stäkenorientierung
• Agilität
• Engagement
• Shared Leadership

Damit müssen sich unsere Organisationen und damit vor allem auch unser Führung verändern. Aber das setzt »entlernen« und das »über-board-werfen« von vertrauten Konzepten wie eben dem Performance Management voraus - auch wenn wir nie so ganz warm damit geworden sind.