Agile Saat sucht Säer

Die Zielsetzung, wenn es um Führungsprogramme geht: Leute auf übermorgen vorzubereiten, während diese noch im heute oder morgen (gefangen) sind. Geben Sie sich nicht mit weniger zufrieden… es ist Ihre Saat, Ihre Tat.

Sie interessieren sich für das GANZ NEUE, trauen sich aber nicht drüber? Sie spüren – nach einer Präsentation –, dass dieses Programm DAS RICHTIGE wäre, entscheiden sich aber lieber für das Bewährte? Dann ist es an der Zeit, sich damit (noch) näher auseinander zu setzen: Agile Seed Program – oder: Wie Organisationen zu agilen Organisationen transformieren.

Worum es geht. Oder: Neues Lernen für neue Organisationen

Das Agile Seed Program besteht darin, jetzt die Saat zu setzen für die Potentiale oder die Jungführungskräfte, die erst in einem längeren Zeithorizont wirksam werden – in fünf bis zehn Jahren. Es geht darum, die Teilnehmer*innen auf die VUKA-Welt vorzubereiten, also auf mehr Ambivalenz, gesteigerte Komplexität, verstärkte Unsicherheit und erhöhte Unplanbarkeit.

Wir brauchen Menschen, Expert*innen, Führungskräfte, die dafür geeignet sind. Und das lässt sich mit dem bestehenden Zugang zum Lernen nicht machen. Es geht darum, Lern-Agilität aufzubauen – aber nicht mehr nach dem Gießkannenprinzip und dass etwas vorgesetzt wird, das dann alle wiederkäuen. Es geht darum, Menschen, Mitarbeiter*innen in einen Modus zu bekommen, damit sie ins Experimentieren gehen, ins Ausprobieren, Auswerten, sich Rückmeldungen zu holen und daraus zu lernen.
Es gibt nicht das Richtige, sondern es geht darum, sich in der Komplexität durchzuwühlen.

Wir fördern und fordern im Agile Seed Program die Autonomie, den Mut, die Innovation und die Fähigkeit, querdenken zu können.

Wo sind die Unternehmen, die sich trauen?

Wir haben dieses Programm bereits ein paarmal bei Firmen präsentiert, und es war immer spannend, DAS LEUCHTEN IN DEN AUGEN zu erleben – sowohl auf unserer Seite aber auch auf Seite der Organisationen, die innerlich und explizit feststellen: »Ja genau das ist es, das ist das Richtige!« Und dann erleben wir es leider auch oft, dass sich die Organisationen gegen ihr Bauchgefühl und für das Bewährte entscheiden, für das, was Sicherheit gibt. Auch wenn es nicht das ist, was sich die Teilnehmer*innen wünschen würden, sondern eher das, was sie sich erwarten, weil sie nichts anderes kennen.
Wo sind die Unternehmen, die den Mut haben, sich damit tiefer auseinander zu setzen und mit uns gemeinsam überlegen, wie hart man am Wind fahren kann?

Guiding principles. Oder: Was erwartet die Teilnehmer*innen.

Folgende vier Elemente ziehen sich durch das Programm:

»Lernen 2. Ordnung«: Das basiert auf Experimentieren, Ausprobieren, Austesten, Merken und Rückmeldungen dafür zu holen, was funktioniert hat, was nicht funktioniert hat – und daraus einen neuen Plan zu machen und wieder in die Schleife zu gehen.
Das führt auch direkt zum nächsten Element…

»Vom Push zum Pull«: Im Gegensatz zu klassischen Programmen, versuchen wir sukzessive eine Schubumkehr von der Berieselung zum selbstorganisierten Lernen. Am Anfang braucht es, insbesondere beim ersten Treffen, Erklärungen, Bezüge und Möglichkeiten zum Andocken, so eine Art Boot Camp zum Vermitteln der Basics. Schon das passiert dann in einer anspruchsvollen Form und möglichst wenig frontal im gewohnten, klassischen Lernsetting. Durch dieses Element sollen die Teilnehmer*innen in eine Selbstverantwortung kommen und sich auch selbstverantwortlich fühlen – also eine Ownership bekommen, wie sie sich ihr eigenes Lernen organisieren.

»Von geringer zu hoher Komplexität (ohne kompliziert zu werden)«: Über die 8 bis 12 (oder ggf. auch mehr) Monate, die dieses Programm braucht, werden die Teilnehmer*innen immer stärker aufgefordert, sich selbst um ihre Lernerfolge und -inhalte zu kümmern. Es wird auch die Dosis sukzessive erhöht, damit die Teilnehmer*innen eigenständig bestimmte Dinge dekodieren – das auch lernen und schlussendlich können. Wenn man etwas ausprobiert und selbst decodiert hat – zum Beispiel, wenn es um Feedback geht – und dann versucht, diese Erfahrlung anderen weiterzugeben, bleiben relevante Dinge markant besser hängen.

»Lernphilosophie 70/20/10«: Der überwiegende Teil (70 %) dieses Lernparcours passiert in der konkreten Arbeitssituation, im Kontext und im Austausch mit anderen und deshalb auch prozessorientiert. Einen möglichst geringen Anteil stellt der Classroom dar (10 %), der natürlich notwendig ist, wenn es um die Vermittlung von Grundlagen geht. Und ein weiterer Teil des Lernens erfolgt in den sozialen Interaktionen (20 %).

Ablauf des Agile Seed Programs

Wir gehen grundsätzlich von drei Camps aus, in denen man sich face-to-face begegnet und daneben gibt es durchgängige Homegroups (siehe punktiere Linie auf der Grafik) mit circa fünf Personen, die sich über den gesamten Prozess begleiten und gemeinsam eine Abschlusspräsentation (TEDx) erstellen. Es gibt darüber hinaus immer wieder Working Groups (siehe strichlierte Linie auf der Grafik), die für gewisse Aufgaben frisch zusammengewürfelt werden. Dabei soll gelernt werden, wie man in einer spontanen Gruppenzusammenstellung schnell ins Arbeiten kommt.

Im Basecamp gibt es noch viel Unterstützung durch die Tutor*innen. Das zweite Camp ist schon ein Barcamp, eine »Unkonferenz« – also keine Beschallung von vorne, sondern hoch engagierte Settings. Und das dritte Camp hat noch einen Field Trip inkludiert, also das bewusste Erforschen von unterschiedlichen Organisationen (zB karitative oder soziale Einrichtung, ein Startup oder ganz andere Organisationsformen etc.) Der Abschluss erfolgt mit einer TEDx, wo die Teilnehmer für das Gesamtunternehmen eine kurze Key-Message, ein Key-Learning (max. 5 Minuten) präsentieren und hinterlassen. Das kann eine Präsentation sein, wo die Mitarbeiter*innen des Unternehmens eingeladen sind, das würde sich eignen für eine Übertragung im Internet oder für eine Form, wo diese Inputs im Intranet verfügbar sind.

Assignments & Tasks

Das gesamte Programm enthält circa 45 Assignments (Aufgaben), die sowohl auf den Camps als auch offline zwischen den Camps von den Teilnehmer*innen erfüllt werden müssen. Das sind individuelle Assignments, die man als Person machen muss, zum Beispiel Reflexionsaufgaben für das elektronische Lerntagebuch (wo man immer den eigenen Lernerfolg dokumentiert und reflektiert), als auch Aufgaben für die Homegroups. Einige dieser Assignments fordern hohes kreatives Engagement – und im Wettbewerb unter den einzelnen Homegroups helfen dann die Tutoren bei der richtigen Auswertung, damit die Teilnehmer*innen sowohl bei mehr als auch bei weniger erfolgreichen Assignments die richtigen Schlüsse für ihr (noch größeres) Lernen ziehen. Im Scheitern und im richtigen Dekodieren lernt man oft am meisten. Oder es gibt ganz bestimmte Business-Simulationen, wo zwei Teams gegeneinander antreten, um eine Kugelbahn (Marble Run) mit bestimmten Kriterien aufbauen müssen, wo es untern den 20 Teilnehmer*innen zu einer Arbeitsteilung kommen muss und welche Rollen und (Führungs-) Positionen sich im Arbeitsprozess ergeben und wie sie verteilt werden oder nicht zugeordnet werden konnten, und wie man als Team gegen Ende mit dem Fertigstellungsstress umgeht… Und danach wird mit der Gruppe reflektiert, was hilfreich war und worauf man verzichten hätte können, was braucht es, um als Gruppe Erfolg zu haben.

Lernziele verfolgen

Im gesamten Programm sind im Vorfeld und auch dazwischen viele Führungsebenen mit inkludiert – sowohl die eigene als auch andere. Es geht darum, dass die eigenen Lernherausforderungen schon im Vorfeld abgesteckt werden: mit der Führungskraft, mit den Vorgesetzten, vielleicht auch mit der Hilfe von HR und den diversen Tools und Rückmeldungsinstrumenten, die es in der Organisation vielleicht gibt. Es sollte im Vorfeld schon ein klares Lernziel gegeben, das bei diesem Hearing am Ende dieses Programms mit der Führungskraft, vielleicht mit jemandem von HR und von unserer Seite mit dem jeweiligen Tutor begleitet wird. Lernen heißt eben auch immer, mit Lernzielen umzugehen.

Wie groß sollten (können) die Gruppen sein?

Was das Setting dieses Programms angeht, haben wir die besten Erfahrungen mit Gruppen von 40-50 Personen. Durch den Gruppenaustausch gibt es auch eine enorme Diversität. Die kleinen Gruppen, die Home Groups, werden durchgehend von einem/r Tutor*in begleitet. Diese verfolgen den Prozess des Lernens und die Lernziele, helfen bei der Auswertung, bei der Reflexion, bei den Retrospektiven und unterstützen die Teilnehmer*innen dabei, sich kontinuierlich zu verbessern.

Eckdaten

Wir glauben, es braucht mindestens 9 Monate, kann aber auch bis zu 18 Monaten dauern. Wir ermutigen die Organisationen, große Gruppen zu bilden (optimal sind 50, maximal 100) – weil dann auch die Gesamt-Diversität zum Tragen kommt. 45 Assignments und Challenges. Wir involvieren drei Führungsebenen in den Austausch. Wir empfehlen unterschiedliche Locations für die Camps. Vom Zeitbedarf sind neben den Camps mindestens zwei Tage pro Monat notwendig. Die Kosten belaufen sich auf circa 4.500 € pro Teilnehmer*in aufgrund des aufwändigen Settings und Aufwands, der sich für die Organisation Innerhalb von 12 Monaten durch eine signifikante Veränderung im Lern- und Arbeitsprozess der teilnehmenden Mitarbeiter*innen schnell rechnen sollte.