Burnout langfristig vorbeugen?

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Wie das funktionieren kann, beschreibt ein Artikel aus dem Brand Eins Magazin »Brennen ohne zu verbrennen«, den wir für Eilige zusammengefasst haben.

Gesündere Firmen

MitarbeiterInnen die immer motiviert und für den Chef immer erreichbar sind, brennen am schnellsten aus, das steht fest. Welche Ideen und Kompromisse lassen sich also für eine bessere Arbeitswelt verwirklichen?

Für den Anfang ist es wichtig, dass die gesamte Verantwortung nicht auf den Einzelnen abgewälzt wird. Stattdessen sollte die kollektive Mit- Verantwortung für die individuelle Erschöpfung gesellschaftlich anerkannt werden. Sobald dem neuen Denken an dieser Stelle erst mal der Weg bereitet ist, kann man mit relativ simplem Personalentwicklungshandwerk gegensteuern. Dafür braucht es allerdings eine gute Diagnostik. Es muss überprüft werden, wie es mit der psychischen Belastung des Einzelnen steht, wie der Zusammenhalt ist und wie die Führung, nach Einschätzung der Geführten funktioniert. Überforderungssignale können z.B.: nicht genommener Resturlaub, Überstunden, anonymisierte Konsultation mit Betriebsärzten und Arbeitsunfälle sein.

Intelligente Personalentwicklung

Schlechtes Management ist in Deutschland für rund die Hälfte der Erschöpfungsfälle verantwortlich. Große Gestaltungsspielräume sind der sicherste Weg zu hoher Motivation und damit auch zum Unternehmenserfolg. Gute Personalentwicklung bedeutet in diesem Kontext vor allem, den MitarbeiterInnen eine individuelle, spezifische Laufbahn zu ermöglichen. Dabei muss die klassische Beförderungslaufbahn gebrochen werden. Führungskräfte, Projektmanager und Fachleute sollten auf Karrierepfaden vergleichbare Aufstiegschancen und Wertschätzung genießen.

Bessere Chefs

In Firmen mit insgesamt sinkender Leistung, gibt es signifikant mehr psychische Erkrankungen als bei erfolgreichen Unternehmen. Die Führungsexpertin Heike Bruch erklärt dieses Phänomen folgendermaßen: »Leute brennen innerlich aus, wenn ein anderer immer fester auf das Gaspedal drückt, sie selbst steuern wollen, aber nicht wissen wohin«[1]. Die größten Probleme dabei: geringe Handlungsspielräume, ständig wechselnde und unklare Zielvorgaben und schließlich auch fehlende Regenerationsphasen des Teams. Das bezeichnet man dann als Beschleunigungsfalle. Um das von vornherein zu verhindern, sollten Chefs drei Anforderungen erfüllen:

  • »Transaktionale Führung«: Setzen von klaren und erreichbaren Zielen, Aufgaben passend zuordnen, gegenseitige Erwartungen sauber klären, verständlich Feedback geben, operative Prioritäten setzen, in Prozessen ausreichende zeitliche Puffer einbauen und dem Einzelnen Karrierewege aufzeigen.
  • »Transformationale Führung«: Fähigkeit zu inspirieren, Persönlichkeitsentwicklung von MitarbeiterInnen unterstützen, strategische Entscheidungen nicht nur klug zu treffen, sondern auch zu erklären. Antwort auf die Frage: Welchen Sinn erfüllt die Arbeit eigentlich?
  • »Gesunde Führung«: Ist die vorgelebte Rücksicht auf die eigenen körperlichen und psychischen Ressourcen. Manager in gesunden Organisationen leben gesund. Angemessener Ausgleich zwischen Berufs- und Privatleben, mit ausreichend Ruhephasen und Reaktion beim Überschreiten ihrer Leistungsgrenzen.

Ein guter Vorgesetzter bringt ein tief verwurzeltes Interesse für Menschen mit. Menschen wollen ihr Potenzial ausschöpfen, dafür muss allerdings eine wertschätzende Umgebung vorhanden sein.

Mehr Autonomie wagen

Wie können also Firmen hoch motivierte und sehr eigenständige MitarbeiterInnen dazu bewegen Höchstleistungen zu erbringen ohne ihnen zu viel abzuverlangen? Die Antwort lautet: Eigenverantwortung und Selbstorganisation. »Selbstorganisation heißt, dass sich in kleinen Teams demokratische Prinzipien durchsetzen«, sagt Heiko Fischer (Gründer der Resourceful Humans GmbH, unterstützt Firmen dabei, mehr Selbstorganisation zu wagen). Die Lösung: MitarbeiterInnen sollten als souveräne Bürger gesehen werden, die dazu gebracht werden, selbst Entscheidungen zu treffen und ihre Arbeit selbst zu organisieren.

Die Frage nach dem Warum?

Im Gegensatz zu früheren Generationen hinterfragt die Generation Y sehr stark die Motive die hinter der ausgeführten Arbeit stecken. Vor 30 Jahren wusste ein Ingenieur bei Mercedes, warum er bei Mercedes arbeitet. Schließlich handelte es sich dabei um gute Arbeit, an guten Produkten, bei gutem Lohn. Bei der Generation Y ist »meaning the new money«. Sinn und Bedeutung der Arbeit sind wichtiger als Erfolg, Status, Geld und Sicherheit. Wenn die Arbeit diese Kriterien erfüllt, kommt die Energie oder das »Brennen für den Job« schon fast von allein.


[1] Brandeins 06/ 2013, S.84

Tags: Work-Life-Balance Gesunde Führung