Von der Verrichtungslogik zur Wirksamkeitslogik
#Beratungssplitter Nr. 21
Einfach, kompliziert, komplex - eine Unterscheidung, die einen Unterschied macht.
Wenn Sie Teenager-Kinder haben, dann kennen Sie sicherlich deren Bemerkung, dass am Ende des Taschengeldes noch immer so viel Monat übrig ist. Und nicht wenige werden im betrieblichen Umfeld auch schon die Erfahrung gemacht haben, dass bei vielen internen Projekten am Ende der Ressourcen noch so viel Arbeit übrig ist. Woran liegt das?
Es passiert zwar nach wie vor des Öfteren – aber lassen wir einmal unprofessionelles Projektmanagement, gekennzeichnet durch etwa eine falsche Team-Zusammensetzung, unklare Aufträge, mangelnde Entscheidungsbefugnisse, um nur ein paar zu nennen – beiseite. Möglicherweise wurde einfach ein unpassender Problemlösungsansatz gewählt. Denn nicht alles, das wie ein Projekt aussieht, sollte auch als solches bearbeitet werden. Und umgekehrt gilt auch, dass nicht alles agil bearbeitet werden muss, nur weil agil angesagt ist. Die Herangehensweise hängt nämlich von der Art der Fragestellung ab. Sie wäre je nach Herausforderung eine unterschiedliche.
Unterstellen wir also, dass einfache und tendenziell komplizierte Herausforderungen plangetrieben – etwa mittels klassischem, gutem Projektmanagement – gemeistert werden. Werden die Anforderungen und Lösungsansätze aber immer unklarer und die Rahmenbedingungen immer vielschichtiger, kommen agile Ansätze zum Einsatz. Das Quadrantensystem der Stacey-Matrix bietet hierzu eine gute Entscheidungsgrundlage.
Kleines Experiment am Rande: Erstellen Sie – einfach so und jetzt – eine Liste mit Ihren derzeit 8 bis 10 herausforderndsten Fragestellungen und kategorisieren Sie sie nach einfach, kompliziert oder komplex. Dabei bedeutet einfach, dass der Zusammenhang von Ursache und Wirkung offensichtlich ist, kompliziert bedeutet, dass dieser Zusammenhang eher weiter auseinander liegt, sodass es eines Expertentums bedarf, die Fragen zu beantworten und komplex, dass es keinen offensichtlichen Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung gibt. Bitten Sie dann Ihre Führung respektive Ihre Mitarbeiter*innen um deren Liste. Danach überprüfen Sie, ob die gewählten Lösungsmethoden auch zu den Fragestellungen passen.
Selbst wenn die oben erwähnten Aspekte Berücksichtigung finden, meine ich zwei Phänomene in diesem Zusammenhang zu beobachten:
- Fragestellungen auf Mitarbeiterebene sind tendenziell einfach oder kompliziert, die der Führungsebenen aber tendenziell komplex. Dementsprechend oft heißt das Credo Agilität um jeden Preis – alles soll plötzlich auf agile Prozesse umgestellt werden. Das birgt neben dem mitunter unnötig hohen Aufwand und dem geringen Wirkungsgrad auch noch die Gefahr, dass die davon betroffenen Kolleg*innen das Vertrauen in die agilen Methoden nicht aufbauen können bzw. wieder verlieren.
- Kolleg*innen arbeiten strukturell agil – aber mit dem Mindset einer Verrichtungslogik. Es wird einfach der Berg an Arbeit wie bisher abgearbeitet. Nur dass jetzt so eigenartige Dinge wie »Sprints«, »Task-Boards« oder »Stand-up«“-Meetings dazukommen. Die Gründe liegen oftmals in der langen Sozialisierung in Systemen und Organisationen, in denen hierarchiekonformes und effizienz-getriebenes Verhalten belohnt wurde. Output war gefragt und weniger der Outcome.
In unseren Beratungsprojekten gilt unser besonderes Augenmerk daher dem bewussten Einsatz von zu den Situationen jeweils passenden Methoden und Strukturen – und vor allem auf die konsequente Ausrichtung auf eine Wirkungslogik des Handelns.
Neugierig auf Details? Wir freuen uns auf Ihre Kontaktaufnahme.
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