Hybrid - Das Beste aus beiden Welten?

#Beratungssplitter Nr. 38
Von Clemens Stieger

Es ist ganz klar: die Pandemie hat uns ordentlich etwas abverlangt, Chaos erzeugt, Leid produziert. Aber es ist eigentlich auch allen bewusst: wir haben in dieser Zeit Unglaubliches gelernt. Alle haben sich mit den digitalen Möglichkeiten beschäftigt. Wirklich alle (!) Generationen können z.B. Videokonferenzen bedienen. Was die einen in der Schule haben die anderen von ihren Enkeln und Familie gelernt, manche von Kolleg*innen oder auch einfach selbst. Die Quelle des Lernens ist sekundär. Entscheidend ist, dass es funktioniert hat.

Digitale Kompetenz ist in der gesamten Gesellschaft gewachsen - auch in den Organisationen. Homeoffice war eine Belastung und Herausforderung. Aber auch hier hat sich gezeigt: es hat durchaus auch Vorteile! Das zeigt sich in den Studien, die herausstreichen, wie hoch der Prozentsatz der Belegschaft ist, der gar nicht mehr zurück will. Mit den Monaten haben wir uns arrangiert und daran gewöhnt:
Virtualität ist zur neuen »Normalität« geworden - auch Meetings finden virtuell statt. Führungskräfte haben einiges gelernt und sich an »Führung auf Distanz« angepasst. Selbst Onboarding neuer Mitarbeiter*innen ist so online geschehen. Klar ist auch geworden, was schwierig ist und was gefehlt hat. Beziehungen, Austausch und informeller Kontakt sind auf der Strecke geblieben und haben Lücken hinterlassen.

Aktuell ist wieder alles anders. Die Rahmenbedingungen ändern sich. Dank der Lockerungen werden Sozialkontakte, Veranstaltungen, Freizeitaktivitäten und Urlaub möglich. Mitarbeiter*innen können ins Büro zurück.
Und jetzt wird es richtig kompliziert! Was bis jetzt eindeutig war - online ODER onsite, ist es jetzt nicht mehr. Ein Teil der Belegschaft bleibt (punktuell) zu Hause, der andere ist im Büro. Bei den Meetings ist ein Teil anwesend, der andere über Computer zugeschaltet. Übergaben im Team finden nur teilweise face-to-face statt. Und manche Mitarbeiter*innen haben einander bis jetzt noch nie »live« erlebt, zusammenarbeiten müssen sie aber doch alle.

Die neue Herausforderung heißt »hybrid«, also »zweierlei zusammengesetzt«.

Das betrifft Unternehmen zumindest in 3 Aspekten:

• Hybride Teams: Wie schaffen wir es, mit der Vielfalt von Arbeitsorten und -zeiten zu leben, ohne dass es zu Störungen von Arbeitsabläufen und zu Konflikten untereinander kommt?
• Hybride Führung: Wie schaut Mitarbeiterführung (also Bewertung der Arbeitsleistung, Arbeitsaufteilung, Abstimmung, Zielvorgaben, Teamorganisation, Recruiting, Onboarding, Beförderung etc.) aus, wenn einige Mitarbeiter*innen remote arbeiten, andere die ganze Woche im Büro sind und wieder andere je nach Wochentag hin- und herpendeln?
• Hybride Meetings und Veranstaltungen: Wie gestaltet man Besprechung und Workshops, damit sowohl eine Teilnahme in Präsenz als auch remote Sinn macht und die Produktivität nicht leidet?

Auf das, was jetzt gefordert wird, sind die meisten Unternehmen kulturell noch nicht vorbereitet. Die virtuelle Situation war mehr oder weniger eindimensional. Die Abläufe, Prozesse und mussten vorrangig remote abgebildet werden. Hybrid ist aber vielfältig: hybrid ist nicht gleich hybrid. So ist es ein großer Unterschied, ob Teams disloziert verteilt sind (aber jeweils in Präsenz zusammensitzen) und virtuell miteinander zusammenarbeiten oder ein Teil des Teams vor Ort arbeitet, andere Kolleg*innen wechselnd oder dauerhaft remote angebunden werden.

Neue Phänomene treten auf, die uns so noch nicht bewusst waren. Beispielsweise der »Proximity-Bias«, Verzerrung durch Nähe. Wir tendieren dazu – vor allem unbewusst – Personen, die einem physisch näher sind, auch präsenter in Erinnerung zu halten und zu bevorzugen. Wenn wir da nicht aktiv gegensteuern, führt dies zu einem Ungleichgewicht innerhalb der Mitarbeiter*innenschaft.

Beruhigend ist, dass wir hybrides Arbeiten nicht komplett neu erfinden müssen. Wie virtuelle Führung gibt es auch hybrides Arbeiten nicht erst seit COVID-19. Vertriebs- und Außendienstmitarbeiter*innen, Projektteams in internationalen Firmen, Unternehmen mit vielfältigen Standorten und mobilen Mitarbeiter*innen etc. werden schon lange in hybriden Settings geführt. Von ihnen lässt sich einiges abschauen. Nachdem es aber weniger die Ausnahme, sondern vermutlich mehr die Regel sein wird, ist umdenken gefragt.

Was es brauchen wird, ist eine Hybrid-Kultur im Umgang mit hybrider Arbeit. Wir müssen die Chancen und Fallen kennen und aktiv die nötigen Steuerungen vornehmen und Rahmenbedingungen schaffen. Dazu braucht es einen nüchternen, kritischen Blick auf beide Aspekte.
Das geht nicht von selbst. Wir müssen uns rasch damit auseinandersetzen, experimentieren, lernen, und Hilfsangebote nutzen (wie z.B. HIER). Sonst laufen wir Gefahr das »Schlechteste aus beiden Welten« zu erleben.

 

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